La reestructuración de Beteta se revierte contra la paraestatal
168 técnicos exponen las consecuencias del amiguismo en el “nuevo Pemex”
Francisco Ortiz Pinchetti
A dos años del arribo de Mario Ramón Beteta a la dirección general de Petróleos Mexicanos, la empresa muestra “un grave deterioro en todas las áreas”
La reestructuración administrativa es un fracaso: “ha producido consecuencias contrarias a los objetivos que la administración esperaba de su diseño”
La “amalgama laboral” entre el personal de carrera de la industria y los cuadros del “nuevo Pemex” recién llegados, “es cada día más remota”
Pemex, en suma, se halla sumida en un desbarajuste administrativo y padece un “manejo desequilibrado” de sus recursos Ello se refleja de manera preocupante en una baja de los niveles de productividad, contrariamente a lo preconizado por Beteta
Así lo acusan y lo prueban técnicos y profesionales de la propia paraestatal al hacer una evaluación de la situación actual
En una carta enviada a Beteta, 168 empleados de confianza —108 de ellos con más de 15 años de antigüedad— manifiestan su “desconcierto y pesimismo” ante lo que ocurre en Pemex
Precisan que “el proceso de reestructuración intempestivo y el arribo masivo de cuadros de alto nivel”, auspiciados por la administración de Beteta, “han ocasionado un fenómeno de desintegración muy hondo y muy crítico”
La carta está fechada el 17 de diciembre de 1984 Tiene sello de “recibida” en la secretaría particular de Beteta el 29 del mismo mes
Los firmantes —en su mayoría ingenieros y cuadros técnicos medios adscritos a las diversas subdirecciones de la empresa— exponen al director general su “sorpresa y honda preocupación” por la separación de Pemex del ingeniero Roberto Osegueda Villaseñor, experto en comercio internacional, que “ha dado brillo a Pemex por sus conocimientos técnicos y atributos personales” Asimismo, le solicitan una audiencia para expresarle de viva voz los problemas que aquejan a la paraestatal y a sus trabajadores
Beteta recibió el 3 de enero pasado a una comisión de los firmantes A raíz de esa entrevista, y según lo acordado en ella, elaboraron un documento que precisa y amplía la problemática de la empresa Apoyan su análisis con datos concretos
Dicho documento —que tiene 31 hojas, incluidos sus anexos— está firmado por los ingenieros Sergio Cruz Carranza, Javier Olivares L, Rolando Ramírez Acosta, Pedro Félix y Alejandro Zentella M Está fechado apenas el 28 de enero de 1985 y dirigido al director general de Pemex
El panorama que ahí se describe en nada se parece al presentado por Mario Ramón Beteta el 18 de diciembre pasado ante el Presidente de la República, que provocó este comentario de Miguel de la Madrid:
“Creo que podemos concluir, sin falsos orgullos y mucho menos sin autocomplacencia, que en estos dos primeros años de la administración cuya responsabilidad compartimos, se han logrado avances importantes en el saneamiento y en la consolidación de Petróleos Mexicanos en todos sus aspectos”
RESTRUCTURACION FRACASADA
En la carta inicial del 17 de diciembre, los 168 firmantes condenan la separación del ingeniero Osegueda Villaseñor y exponen al respecto:
“A muchos de los suscritos nos consta que las metas logradas en la exportación de crudo en 1983 y 1984 han rebasado todas las expectativas y programas fijados por el gobierno federal, y que fueron alcanzadas gracias a la participación de recursos humanos experimentados con que la institución contaba desde antes de la actual administración Por lo mismo, nos resulta incomprensible que una de las personas a las que se acredita parte importante de los aciertos más significativos de la exportación de crudo (Osegueda Villaseñor) deba retirarse por la palpable situación de deterioro que priva en todas las áreas de la empresa”
Advierten que “profesionales de talla similar de otras áreas —valiosos y con gran experiencia en la industria— deploran profundamente el hecho por hallarse en disyuntivas similares”
Y califican de “crítica” la situación que priva en Pemex
En el amplio documento del 28 de enero, por otra parte, se hace una evaluación serena y objetiva de la situación En cada caso, se exponen las causas y los efectos del problema y se aportan sugerencias concretas de solución
Los técnicos al servicio de Pemex explican ahí que aunque provengan de diversas áreas, los problemas tienen origen común, de fondo, en dos cuestiones sustantivas: el tipo de reestructuración administrativa que se diseñó para la empresa y los medios empleados en la integración del nuevo personal
Dicen que la nueva estructura “muestra defectos en su concepción” Esto puede deberse, piensan, a que esa estructura haya sido impecablemente proyectada como una transformación global y no como parte de un proceso de crecimiento por etapas o innovaciones que fuese necesario ir introduciendo a la vez que evaluando sus efectos
De ahí que los resultados hayan sido contrarios a los deseados
“La creación indiscriminada de las coordinaciones —que no era necesario crear en todas y cada una de las áreas— alejó, por razones obvias, a las instancias superiores de los cuadros gerenciales, y viceversa La falta de acceso, de consulta directa y aun de autoridad, perjudica mayormente a todas aquellas áreas neurálgicas cuyos problemas técnicos y operativos solían contar con una toma de decisiones ágil e inmediata”
La falta de contacto y comunicación ha dado lugar también a “deformaciones en el flujo informativo hacia niveles superiores”, agregan
Pero a la apertura de ese nuevo nivel administrativo entre las subdirecciones y las gerencias que constituyen las coordinaciones, siguió la creación de numerosas subestructuras piramidales que supuestamente vendrían a complementar, desagregar o reacomodar funciones ya existentes
En algunos casos, pone el documento, se abrieron áreas con atribuciones ficticias (“es decir, sin un contenido real de funciones”); en otros casos, se desarticularon secciones cuya interdependencia era vital desde el punto de vista funcional o, por el contrario, no se separaron áreas cuyo tipo de problemas y cargas de trabajo exigían una descentralización
Desde el punto de vista operacional, el resultado de ese desbarajuste es simple y lamentable: “en su conjunto, estas estructuras no han funcionado correctamente”
Se abunda: “La falta de una lógica de proporcionalidad que correlacione a esas estructuras tanto horizontal como verticalmente, las ha empujado al aislamiento y a la actividad celular”
Además, la falta de una visión completa “ha acentuado los desequilibrios regionales, reforzando aún más el crecimiento hipertrofiado del centro, con descuido de las áreas operativas de la periferia”
Hay más:
Desde el punto de vista administrativo, el proceso de pulverización “ha propiciado el reforzamiento de tendencias burocratizantes y la dilución de responsabilidades a través de múltiples comités que provocan un entorpecimiento en las principales labores medulares y cotidianas y además un debilitamiento en la comunicación y la delegación hacia el nivel gerencial y rangos inferiores”
INVASION DE “PITUFOS”
La segunda causa de fondo de la situación actual de Pemex es, a juicio de los autores del documento, la forma en que se ha efectuado la integración de nuevo personal
Establecen, al respecto, que la política para realizar la reestructuración del “nuevo Pemex” ha consistido principalmente en la incorporación masiva de personal de confianza de nuevo ingreso, “que supuestamente aportaría un impulso renovador a la industria”
No ha sido así
“La serie de errores a que dio lugar la interpelación de esa política por parte de cada funcionario superior” produjo una situación contraria: los nuevos cuadros “no han actuado en favor de la amalgama laboral que se esperaba”
Ante los antiguos trabajadores de confianza se actuó con desprecio, arbitrariedad y prepotencia:
“En el reacomodo a las nuevas estructuras, privó una subestimación sistemática de las capacidades profesionales de ese personal y una desconfianza abierta o velada sobre su calidad moral, con la consiguiente indiferencia hacia sus conocimientos y experiencia”
Se acusa en el documento:
“La discriminación, el congelamiento y el desplazamiento se convirtieron en hechos cotidianos Las promociones hacia puestos de asesoría, la puesta a disposición de la gerencia de Personal, las jubilaciones prematuras, las liquidaciones intempestivas, etcétera, han sido medidas habituales”
Y se subraya que la repercusión de tales medidas ha sido grave En el caso de las áreas de nueva creación, se llegó al extremo de que prácticamente ningún petrolero de carrera fuera merecedor de la “confianza” del funcionario respectivo
“Tal gravedad —se precisa— se manifiesta básicamente en las interrelaciones laborales cotidianas, entre personal inexperto con alto nivel jerárquico y el personal de carrera, calificado pero con nivel inferior”
Ello ha generado la frustración entre éstos últimos “por la imposición jerárquica arbitraria que prevalece sobre los méritos de trabajo y del deber cumplido”
Para la contratación de nuevo personal no se definieron con precisión los lineamientos ni los requisitos, ni se idearon programas para su entrenamiento
“Graves omisiones, inaceptables, tomando en cuenta que en muchos casos el conocimiento previo de lo que es una empresa petrolera no existía”
El “requisito” esencial para ocupar puestos ejecutivos de alto nivel, se denuncia en el documento, “lo ha constituido en gran porcentaje la amistad personal”
De ahí, se agrega, la ausencia de una mística por la institución que caracteriza a muchos de los nuevos, “así como la reiterada tendencia a realizar planes y viajes al extranjero, vacíos de propósitos y de ubicación en la realidad económica del país, que exige austeridad”
De ahí, también, la preferencia de esos altos ejecutivos por la contratación de servicios externos de asesoría, aun en el extranjero, en detrimento de los recursos de la industria y del país
En representación de sus compañeros —que asumen la inconformidad creciente que existe entre el personal del “viejo” Pemex— los ingenieros Cruz Carranza, Olivares, Ramírez Acosta, Félix y Zentella resumen en su documento: “desafortunadamente, se observa en la empresa un agudo proceso de desintegración y una cada vez más remota posibilidad de amalgamiento”
Insisten:
“Al no existir lineamientos claros para la selección de funcionarios, cada cabeza de la nueva administración ha traído su propio equipo de colaboradores, con todas sus cualidades y defectos, lo que implica una diversidad de orígenes, intereses, aspiraciones personales y lealtades hacia individuos antes que hacia la institución”
Toda esta situación de caos administrativo tiene también repercusiones económicas: ha provocado el manejo desequilibrado de los principales recursos materiales, técnicos y administrativos
Y lo más grave:
“Solamente con observar la declinación del aprovechamiento de la capacidad productiva de la empresa se puede vislumbrar la magnitud del problema y anticipar la forma en que sus defectos repercutirán en el corto y mediano plazo”
EJEMPLOS CONCRETOS
Los autores de la evaluación, que acudieron a fuentes documentales para avalar sus apreciaciones, anexan a su escrito casos concretos que ejemplifican las deficiencias y anomalías expuestas en cada caso
Duplicidad y traslape de funciones, desperdicios de recursos, deficiencias graves en el mantenimiento de plantas industriales, desplazamiento arbitrario de antiguos y experimentados trabajadores de confianza y decrecimiento de los niveles de aprovechamiento de la capacidad productiva instalada, son algunos de ellos
En cuanto al traslape de funciones, se citan cuatro casos:
—El problema del transporte de carga seca es antiguo y se genera por la ubicación de la misma función en dos subdirecciones distintas: la Comercial y la Técnica Administrativa
—La indefinición en el manejo de los ductos es consecuencia de su extensión y localización Intervienen en él tres subdirecciones diferentes: la de Producción Primaria, la de Transformación Industrial y la Comercial No existen criterios claros respecto a su operación y mantenimiento
—La función de Auditoría se venía atendiendo sin conflictos, de manera formal, en su tradicional concepción contable-financiera Sin embargo, como consecuencia de los lineamientos de la Secretaría de la Contraloría General de la Federación, se pretende abarcar otros tipos de auditorías, que ya se hacían, sólo que con otros nombres: auditoría administrativa, de legalidad, de personal, de evaluación de programas, etcétera Se presenta entonces el problema de indefinición debido a que la unidad que hacía la auditoría tradicional pretende ahora hacer la auditoría integral
—Hay dos gerencias, ubicadas en subdirecciones diferentes, que tienen la misma función: estudiar el mercado internacional de los productos que vende Pemex Son la gerencia de Evaluación y Análisis del Mercado Internacional, dependiente de la subdirección Comercial, y la gerencia de Estudios Económicos, adscrita a la subdirección de Planeación y Coordinación
El documento acota respecto al último caso:
“Si es grave el hecho de que las gerencias citadas tengan actividades comunes en cuanto a análisis y evaluación de los mercados internacionales, más grave aún es que las áreas operativas que requieren los resultados de esa labor los desconozcan ampliamente” Es decir, sus resultados no se canalizan a quien puede y debe aprovecharlos
Como consecuencia de la problemática ejemplificada en esos cuatro casos, el estudio de los técnicos menciona: “los objetivos no se cumplen, hay un gran derroche de recursos y se generan fricciones entre los órganos involucrados, lo que tarde o temprano se traduce en ineficiencia”
En cuanto al deficiente mantenimiento de las plantas industriales de Pemex, se menciona que es una de las causas principales de que la industria opere con bajo porcentaje de su capacidad instalada
Un claro ejemplo:
El 21 de abril de 1984 se solicitaron, con carácter de “extraurgente”, 34 tipos de refacciones necesarias para el mantenimiento de las plantas y servicios auxiliares en la refinería de Azcapotzalco
La relación de esos faltantes se preparó con urgencia extrema a fines de la Semana Santa de ese año, pues existía la idea de que las solicitudes serían rápidamente atendidas A principios del actual mes de enero —ocho meses después de la solicitud— sólo siete de los 34 requerimientos “extraurgentes” habían sido surtidos
Un mero “botón de muestra”, se aclara en el documento
El desplazamiento de antiguos empleados de confianza para colocar en sus puestos a personal de nuevo ingreso es otro de los casos avalados con pruebas por los técnicos inconformes
Para tal sustitución de empleados, se recurre “arbitrariamente” a tres medios: la jubilación especial, prematura; la liquidación intempestiva y forzosa y la puesta en “disponibilidad” de la gerencia de personal
A la fecha, suman 95 los empleados de confianza en calidad de “disponibles”, lo que equivale a un congelamiento Más de 60% de ellos proviene de las subdirecciones Comercial y Técnica Administrativa; más del 40% tiene niveles superiores al 31; 40% son personas con más de 10 años de antigüedad en la empresa
Los autores del estudio no soslayan que puede haber casos —”mínimos, en nuestra opinión”— de empleados cuya conducta amerite no sólo su desplazamiento, sino inclusive fincarles responsabilidades Sin embargo, aclaran, la inmensa mayoría de los “disponibles” es de trabajadores cumplidos, capaces, experimentados y responsables Y comentan:
“Aun cuando su número es reducido en comparación con la población total (de la empresa), la forma en que se toman estas decisiones repercute en el estado de ánimo del resto del personal, ya que no son transparentes las causas que las motivaron Esto genera simultáneamente la incertidumbre en la permanencia en el puesto y, en ocasiones, el rencor hacia quien es considerado como agresor de un compañero”
Advierten, asimismo, que la práctica de declarar “disponibles” a los empleados no se ha atendido, “por lo que se puede interpretar que no existe la intención de buscar soluciones para reducir los efectos del choque cultural En consecuencia, la brecha que existe entre los antiguos y los nuevos empleados seguirá existiendo”
Tal es, vista estrictamente desde dentro, la situación de ese “otro” Pemex que dista mucho de ser “motivo de orgullo para todos los mexicanos”
 |
 |
 |
 |
 |
