Rodrigo Vera, Verónica Espinosa, Rodolfo Montes y Fernando Ortega
Con el apoyo de cinco empresas “buscadoras de talentos” -headhunters-, cuyos nombres son mantenidos en secreto, así como de Ramón Muñoz Gutiérrez, su coordinador de asesores cuando fue gobernador de Guanajuato, Vicente Fox está buscando a los miembros que integrarán su gabinete.
Hasta el momento, lo único que ha trascendido es que los miembros del futuro gabinete pertenecerán a todos los partidos políticos, su nombramiento no dependerá de cuestiones de “compadrazgo” o “amiguismo”, ya que, según recalca el mismo Fox, serán seleccionados de acuerdo con sus capacidades y honestidad, y mediante “métodos científicos y técnicos”.
Encargado de revisar los currículum de los probables miembros del gabinete, y creador del Modelo Estratégico de la Reingeniería del Gobierno del Estado de Guanajuato, cuando Fox fue gobernador, Muñoz Gutiérrez comenta los criterios para seleccionar a los funcionarios que ya han trabajado con Fox:
“Formar un equipo de gobierno es una de las tareas más delicadas y estratégicas de un nuevo gobierno. De la designación del equipo de colaboradores depende en gran parte el éxito de la nueva administración; en este caso se tiene que dejar lo menos posible al azar y a las presiones políticas que, aunque inevitables, no son ni deben ser la razón de la formación de un gabinete.”
En su libro Pasión por un buen gobierno, donde detalla el estilo personal de gobernar de Fox, Muñoz Gutiérrez enumera las cuatro cualidades que pide a sus funcionarios el próximo presidente: honesto, competente, visionario y contagiador de entusiasmo.
Muñoz Gutiérrez cuenta en su libro la manera como Fox integró su gabinete en Guanajuato:
“Después de meditarlo con seriedad se definieron ciertos criterios para designar al gabinete, algunos imputables a la persona en lo individual y otros a la composición del gabinete en general. Primero, la honradez; los nuevos funcionarios debían ser de probada y reconocida solvencia moral. Segundo, la competencia; cada miembro del gabinete foxista debía conocer con profundidad su área de trabajo y tener experiencia en ese campo.”
Menciona también que, en Guanajuato, Fox exigió a sus funcionarios una entrega total: “En el gabinete no podría haber nadie que no pudiera estar 100% atento a las necesidades de la dependencia y del sector que le tocara atender”.
Respecto al gabinete en general, para Fox fue muy importante la “representatividad geográfica” y la “pluralidad política”:
“El gabinete de Fox debía estar compuesto por personajes representativos de las diferentes partes del estado, por tanto se buscó que hubiera gente de los diferentes municipios, por lo menos de los más importantes que agrupan a 75% de la población del estado… También se decidió que debía haber pluralidad política, lo que además de darle aires renovadores al gobierno facilitaría la gobernabilidad y permitiría al gobierno de Fox hacer la gran alianza que le había propuesto a la sociedad”.
Menciona otra “no menos importante” característica:
“Fox propuso que se diera oportunidad tanto a hombres como a mujeres de participar en el gobierno y así, de manera paulatina, se iría integrando a la mujer en el quehacer gubernamental, de donde había estado excluida casi totalmente hasta entonces. Cinco mujeres habrían de integrarse a su equipo de primer nivel.”
Tan pronto escogió a los miembros de su gabinete, Fox les entregó un documento llamado Reglas del juego, en el que les advertía su deber de ceñirse sobre todo a tres puntos, con los que pensaba acabar con los vicios de los gobiernos priístas que le precedieron.
Pasar la “prueba del ácido” era el señalamiento del primer punto: “Pasar todo proceso, toda tarea, toda estructura, todo gasto, por la prueba del ácido: ‘¿En qué contribuye al progreso material y espiritual de Guanajuato?’”. El segundo era una declaración de guerra contra el abultado aparato burocrático: “La plantilla de personal no deberá crecer. Si se crea una plaza nueva, otra deberá ser eliminada. Buscar hacer más con menos”. Y en el tercero promovía “lograr una Gran Alianza hacia adentro del gobierno para así forjarla hacia fuera de éste. La adecuada selección de personal es vital”.
Aparte, Fox entregó a su gabinete otro documento: Estilo de liderazgo de Vicente Fox. Ahí, en 34 puntos, el entonces gobernador dio a conocer a sus subalternos las características de su liderazgo y, por lo tanto, las ideas generales que regirían su gobierno.
“El liderazgo es mucho más un arte, una convicción, una característica del corazón, que un conjunto de cosas a realizar”, advertía Fox, de entrada.
Y desmenuzaba así su liderazgo:
Centrado en valores; abierto a la crítica; tolerante frente a la discrepancia; con visión de futuro (la nostalgia no genera progreso); convencido de que todo puede hacerse mejor; desarrollador de equipos altamente cohesionados y de elevado rendimiento; intolerante con la burocracia y la mediocridad; convencido de que la riqueza está en la pluralidad y en la diversidad; con fuertes controles en materia financiera y jurídica; convencido de encontrar soluciones a los problemas y no culpables de los mismos; favorable a la experimentación de nuevas ideas; a favor de la incorporación de tecnología de vanguardia; poco dado a los elogios y apapachos; enfocado a gobernar, no a administrar; partidario del uso de símbolos; a favor de los juicios fundados en hechos, no de los rumores o los chismes; convencido de que todo mundo (obreros, campesinos, amas de casa, etcétera) tiene algo que enseñarnos; enemigo de los estilos narcisistas, prepotentes y caciquiles…
La megaestrategia
En Pasión por un buen gobierno -con 272 páginas y profusamente ilustrado con gráficas-, Muñoz Gutiérrez revela que, en Guanajuato, el gobierno de Fox fue un “gobierno enfocado”, que contó con una “megaestrategia” bien definida a la que se ajustaron sus funcionarios.
Así, prosigue el asesor, la administración foxista no presentó los “síntomas” de los gobiernos sin rumbo: “luchas intestinas y palaciegas al interior, disputas por el poder y el control, ingobernabilidad, altos niveles de estrés, alta rotación de funcionarios clave, los rumores y ‘la grilla’, mediocridad, resultados grises, bajas calificaciones de la ciudadanía, activismo desenfrenado, problemas recurrentes, desperdicios criminales de recursos, desánimo y apatía de los servidores públicos, castigo en las urnas… Malos gobiernos, en síntesis”.
Indica que, al contrario, “el reto de forjar un buen gobierno requiere de servidores públicos motivados, altamente capacitados, con un medio ambiente confortable para el trabajo y la creatividad, con sistemas de reconocimiento al buen desempeño, con una facultación adecuada para resolver los problemas que deben atender, etcétera. En este sentido debemos tener bien claro que los servidores públicos son los que hacen que las cosas sucedan, sin ellos los planes son solamente ‘buenas intenciones’”.
En Guanajuato, Fox y su equipo midieron sus logros basados sobre todo en una técnica estadunidense llamada benchmarking, la cual consiste en desarrollar la “visión del futuro” que quiere para sí la comunidad, y a partir de ahí ir alcanzando, mediante metas (benchmarks) medibles y cuantificables, este proyecto consensado de desarrollo. El benchmarking también toma como referencia las mejores prácticas de gobierno y administración a nivel mundial, para tratar de igualarlas o superarlas.
Sobre esta técnica -que ganó el premio de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy, de Harvard, en el ramo de administración pública-, dice Muñoz Gutiérrez: “Es de alguna manera una vacuna contra nuestra propia soberbia, ya que nos permite ver nuestras limitaciones y avances respecto de los que hacen lo mismo que nosotros”.
Agrega:
“Este proceso permite que se catalicen todos los esfuerzos a un solo lugar y que el gobierno estatal, los municipales, las empresas y los organismos no gubernamentales se enfoquen al cumplimiento de las metas.”
Lamenta, sin embargo, lo difícil que aún resulta aplicar estas mediciones:
“No obstante su importancia, la posibilidad de hacer ‘sociedades’ de benchmarks ha sido muy difícil en estos años debido a una cultura de gobiernos cerrados que todavía esconden o maquillan la información sin ningún pudor. ¿Cómo compararnos con alguien si no confiamos en sus cifras? En la iniciativa privada es más común esta práctica y las empresas se comparan en lo general y en lo particular de la organización, como por ejemplo en prestaciones laborales, niveles de sueldos, etcétera… Sin embargo, en el gobierno ha sido muy difícil por una cultura de oscuridad en las cifras y los datos.”
El benchmarking fue implantado a finales de los ochenta en el estado de Oregon, Estados Unidos, con el fin de medir el progreso de los objetivos trazados por sus gobernantes, según información de una página de Internet de ese estado.
Servicio de calidad
Basado en parámetros empresariales, el gobierno foxista en Guanajuato consideró como “clientes” a los poco más de 4 millones de guanajuatenses a quienes debía dar un “servicio de calidad”.
Sobre este punto, dice Muñoz Gutiérrez:
“Para nosotros, usar la palabra ‘cliente’ tiene una connotación de calidad en el servicio; podemos ver al ciudadano como usuario de un servicio o como contribuyente o elector, pero si no tiene la connotación de cliente que recibe un beneficio y debe estar satisfecho con sus características de calidad, es imposible mejorar y controlar los servicios del gobierno. Por ello, aunque por momentos resulte controversial el concepto, no dudamos que alrededor del cliente gira toda la organización y así se enfoca a los objetivos que le dieron origen.”
De ahí lo importante, dice, de identificar los “segmentos de mercado” y los “cuatro clientes primordiales” del gobierno estatal: los usuarios de los servicios públicos, los ayuntamientos municipales, el congreso estatal y los mismos servidores públicos, quienes deben ser trabajadores satisfechos y bien remunerados.
Una vez determinados los “clientes”, el gabinete foxista en Guanajuato comenzó a “expandir el virus de la calidad” a lo largo y ancho del estado. Esto consistió, cuenta Muñoz Gutiérrez, en “sorprender al cliente con un servicio excepcional, que vaya más allá de sus expectativas”.
Esta estrategia, prosigue, no es ninguna novedad, puesto que en Japón se viene utilizando desde los sesenta, en Estados Unidos desde los setenta, y en México una década más tarde. “La calidad es parte de la cultura de las industrias niponas, pero lo sorprendente es que sigue siendo ignorada en el terreno de la administración pública, de las ONG y otras instituciones de la sociedad”.
Ante esto, al gabinete en Guanajuato se le constituyó también como Equipo Directivo para la Calidad, se creó la asociación civil Institución Guanajuato para la Calidad y se instauró el Premio Guanajuato a la Calidad. Varias instituciones, públicas y privadas, han sido ya galardonadas con ese premio anual.
Aunque aún en “fase de experimentación”, Muñoz Gutiérrez señala que en Guanajuato empezó a instaurarse con Fox el Servicio Público de Carrera, con el fin de que los funcionarios adquieran una mayor “profesionalización y desarrollo integral”, para ofrecer así un mejor servicio a la ciudadanía.
Otro de los objetivos del Servicio Público de Carrera, dice, es impedir “el amiguismo, el compadrazgo y la odiosa costumbre de improvisar funcionarios leales para puestos que requieren de una capacidad técnica especializada”.
Planes de capacitación, de aumentos de sueldo y compensaciones, así como de retiro y pensiones, estuvieron considerados para estimular a estos servidores especializados.
Tan pronto recibió su constancia de mayoría como gobernador electo de Guanajuato, en junio de 1995, Fox dijo que crearía un “gabinete de primer mundo”, en el que sólo tendrían cabida colaboradores con conocimiento, talento, honestidad probada y capacidad de trabajo.
Este gabinete “primermundista” fue producto de una mezcla de propuestas de universidades, colegios de profesionistas y asociaciones empresariales. Aunque también incluyó a algunos panistas con quienes tenía compromisos.
Fue Muñoz Gutiérrez uno de los encargados de recibir cientos de currículas y seleccionar al grupo de donde saldrían los nombramientos. Se depuraron entonces algunos 200 prospectos, según contaron en ese momento algunos colaboradores cercanos.
En busca de los mejores
Fox está utilizando ahora el mismo procedimiento: el miércoles 5, durante una reunión privada con integrantes del Consejo Coordinador Empresarial (CCE), les pidió sus propuestas para nombrar a los secretarios de Hacienda, de Comercio y de Comunicaciones y Transportes.
“Fox nos invitó a que le apuntáramos a empresarios, a políticos y también a gente de la academia. A quienes pensáramos que valen la pena porque saben hacer las cosas”, reveló, al término de la reunión, Alberto Fernández Garza, presidente de la Confederación Patronal de la República Mexicana (Coparmex).
En entrevistas con los medios, Fox ha insistido en que este proceso lo llevará a “encontrar al mejor hombre o mujer que tenga el país para cada uno de los puestos de trabajo”.
Y siguiendo el modelo de Oregon, promete “un proceso de cambio a través de la calidad total, que nos va a permitir a todos ser más eficaces, servir mejor a la ciudadanía y convertirnos en un gobierno de calidad y un gobierno de resultados. Este nuevo gobierno va a pasar por un proceso de calidad total, de ahorro, de austeridad, que nos debe permitir reducir sustancialmente el costo del gobierno”.
Mientras tanto, las cinco empresas buscadoras de talento que contrató, siguen haciendo su trabajo de manera muy confidencial.
Luis García León, director de Asesores en Desarrollo Humano, una de las más importantes empresas headhunters del país -en México operan alrededor de cincuenta-, afirma:
“Cuando se acerca un cliente a nosotros lo primero que nos da es un perfil de la gente que busca. Y los headhunters inmediatamente nos abocamos a la búsqueda de esos prospectos, a través de nuestras fuentes de información internas y externas, y del conocimiento del mercado laboral. Esta labor requiere de mucha experiencia. Cuando terminamos todo este proceso, le presentamos a nuestro cliente un informe extremadamente confidencial, para que él elija de entre cinco o seis opciones.”
-¿Y ustedes cómo seleccionan a estos talentos?
-En lo primero que nos fijamos es en la fortaleza de los estudios que tiene el prospecto, sin importarnos si sus conocimientos académicos se dieron en una universidad pública o privada.
“Un segundo elemento es constatar que el prospecto tenga una constante e ininterrumpida trayectoria de trabajo, y, sobre todo, que haya sido exitoso en el cumplimiento de los objetivos de su puesto. Debe tener un alto rendimiento.
“Realizamos también una entrevista personal con el prospecto. Se hace de manera absolutamente confidencial. Lo que buscamos con ella es detectar su personalidad, sus capacidades, su experiencia y la manera como resolvió los problemas con que se enfrentó. Este examen es fundamental.”
